maandag 1 oktober 2012 / Skipr, voor beslissers in de zorg / Foto: Wikimedia

Tijdschrift / Een schoolvoorbeeld van hoe crisiscommunicatie niƩt moet

De 'Kaiser kidney crisis'

“Kaiser brengt patiënten in gevaar”, kopte de LA Times in mei 2006 op de voorpagina. Kaiser Permanente, Amerika’s grootste zorgconsortium, had twee jaar eerder een eigen niertransplantatieafdeling geopend in San Francisco.

 

Het was daar een puinhoop, bleek uit onderzoek van de krant. In het eerste jaar van het programma waren slechts 56 transplantaties uitgevoerd; twee keer zoveel patiënten op de wachtlijst waren in diezelfde periode overleden. Dit ging in tegen de trend bij andere transplantatiecentra in Californië – daar werden gemiddeld twee keer zoveel patiënten geopereerd dan er stierven.

 

In de week na het eerste artikel was de kwestie dagelijks in het nieuws. Kaiser Permanente had patiënten perfect matchende organen geweigerd. Het was onnodig traag met het overplaatsen van patiënten. Dossiers bleken incompleet en vol fouten. En dan waren er nog de persoonlijke verhalen van mensen die een naaste hadden verloren door het falende nierprogramma. Een weduwe vertelde dat Kaiser haar vrijwel onmiddellijk na het overlijden van haar man belde met de vraag of ze zijn organen ter beschikking stelde. “Ik had bijna gezegd: ‘Ja, zijn nieren mag je houden.’”


Twee weken na het artikel in de LA Times werd Kaisers niertransplantieafdeling gesloten. Maar daarmee was de zaak niet afgedaan. Weken, maanden, zelfs jaren later werd er nog over de kwestie geschreven. Dat lag aan de omvang van de zaak – Kaiser was verantwoordelijk voor meer dan 2000 nierpatiënten – maar ook aan de falende communicatie van Kaiser Permanente. De ‘Kaiser kidney crisis’ ging de communicatiehandboeken in als het schoolvoorbeeld van hoe het niet moet. Wat ging er mis?


TEGENSTRIJDIGE BERICHTEN
De eerste fout van Kaiser Permanente was de aantijgingen aanvankelijk te ontkennen. “Alles loopt op rolletjes”, reageerde het hoofd chirurgie van de afdeling in het eerste artikel van LA Times nog laconiek. Later gaven andere artsen toe dat het zorgconsortium de krant van incomplete en misleidende informatie had voorzien. Er waren wel degelijk “ernstige problemen”.

 

Deze tegenstrijdige berichten deden het imago van de organisatie geen goed. De afdeling had niet alleen ernstige fouten begaan, maar ook geprobeerd die fouten te verdoezelen.


HALFHARTIGE EXCUSES
Acht dagen na de eerste publicatie over het nierschandaal bood Kaiser Permanentes regiomanager Mary Ann Thode publiekelijk excuses aan. Daarbij benadrukte zij echter dat de klachten nieuw voor haar waren. Ze had slechts “vele brieven” ontvangen van “zeer tevreden patiënten”. De LA Times weerlegde Thodes uitspraken direct met citaten uit brieven van woedende patiënten, met klachten gericht aan het bestuur. “Ondanks brieven van patiënten, zegt regiomanager niets te weten van problemen in de niertransplantatieafdeling”, schreef de krant.

 

Ook liet de krant patiënten aan het woord die de excuses van Thode als “onvoldoende” en “te laat” typeerden. Zo had communicatie van Kaiser opnieuw een averechts effect; wat een symbolische erkenning van het leed van patiënten had kunnen zijn, was in feite olie op het vuur.


LATE COMMUNICATIE MET PATIËNTEN
Ander probleem: de communicatie met patiënten kwam pas laat op gang. Pas drie weken na de eerste berichten in de media stuurde Kaiser Permanente een officiële brief met een verklaring naar de ruim 2000 getroffen nierpatiënten. Daarna volgden nog een gratis informatienummer en een website met actuele informatie over de stand van zaken bij het transplantatiecentrum.

 

Maar de eerste drie weken hoorden de patiënten niets, en werden zij uitsluitend op de hoogte gehouden door de media, met berichtgeving die zeer nadelig was voor Kaiser Permanente. Het versterkte het beeld dat het zorgconsortium pas na uitvoerige kritiek bereid was om fouten toe te geven, en zich niet bekommerde om het welzijn van zijn patiënten.


VERHOOGD PR-BUDGET
In reactie op de negatieve pers verhoogde Kaiser Permanente het PR-budget met 12,5 procent van 40 naar 45 miljoen dollar. Het geld ging naar Kaisers omvangrijke en langlopende reclamecampagne ‘Thrive’ (‘Bloei’). “Het moge duidelijk zijn dat de nierkwestie pijn doet”, reageerde Kaisers hoofd marketing Debbie Cantu op vragen van San Francisco Business Times. “Maar we geloven dat ons merk sterk is en zien de campagne als een investering in de toekomst.”


Het is evenwel de vraag of het geld voor de PR-campagne niet beter besteed had kunnen worden. Een fatsoenlijk draaiboek voor hoe te communiceren in crisissituaties had Kaiser Permanente in ieder geval een hoop imagoschade bespaard. Krampachtige pogingen om de controle over het imago te behouden, werkten niet in het voordeel van de zorginstelling.


Ook nu nog is het niertransplantatieschandaal nog niet weggepoetst: met iedere rechtszaak of schikking van gedupeerden wordt de geschiedenis weer opgerakeld. Een website met de cynische naam ‘kaiserthrive.org’ documenteert nauwgezet alle misstappen van het gezondheidsconsortium, met veel aandacht voor het nierschandaal. En zelfs nu, zes jaar na dato, wil de communicatieafdeling van het zorgconsortium geen commentaar geven op de vraag of het van de kwestie heeft geleerd en of het nu wel een wel een strategie voor crisiscommunicatie voor handen heeft.